我要评论文：李佳樺
當大多數的成主才建管理者都在煩惱如何跟年輕世代相處時，身為Y世代（1980～1990年代中期出生）的管認搞Dcard創辦人暨執行長林裕欽卻少有此困擾。
根據美國人力資源平台Resume Builde調查，為難萬超過七成的代D隊管理者認為Z世代（1995年後出生的世代）員工較其他年齡層的員工「更難相處」，當中更有12％受訪者表示，與年與Z世代工作第一個星期就想解僱他們。輕人
在《Cheers》與Dcard合作發布的立聯「00世代職場大調查」也發現，有6成的盟關00世代（2000年後出生的世代）根本不想進入組織。
《Fortune》雜誌指出，係打超過70%的造百Z世代員工表示在工作中感到孤獨、90%的成主才建Z世代員工不會告訴主管自己在工作中碰到的困難。
當公司成為內部影音團隊的管認搞經紀人
跨世代管理衝突怎麼解？林裕欽的想法是：企業與人才應該建立「聯盟關係」。
此概念在「Dcard Video Team」發揮得淋漓盡致。為難萬21人的代D隊團隊中有過半的成員為Z世代，讓Dcard從論壇延伸出百萬訂閱YouTube頻道，與年在影音紅海中持續擴散影響。
Dcard Video能被百萬粉絲追蹤的關鍵，原自成員間在主持時自然互動而產生的火花；久而久之，他們既是開拓Dcard影音市場的員工，也同時自成網路KOL。
實際搜尋Dcard影音團隊成員有公開IG帳號者，約1/3有破萬的追蹤數，最多者達14萬。
不少成員也同時經營個人YouTube頻道、短影音，貼文、限時動態中也可發現成員時不時有校園演講、業配的外務，身兼員工與網紅雙重身分，讓他們的工作即生活、生活即工作。
基於公平起見，傳統管理思維多明文禁止員工賺外快，但在「聯盟關係」的思維下，Dcard卻擺脫了管理包袱。
當Dcard推出周邊商品，影音團隊成員就是最佳代言人，可以協助宣傳、擔任一日店長，也是Dcard企業文化的展現，畢業季將至，成員進入校園演講對徵才更是一大助力。
這正是LinkedIn創辦人所著《聯盟世代》一書中提到的新管理概念，企業與人才以聯盟形式合作，企業鼓勵員工發展個人職涯、品牌，企業成長的同時人才也獲利，建立雙向投資的模式。
尤其在社群時代下，人才與組織的關係正在翻轉，以聯盟概念來管理正合適。
以Dcard影音團隊成員為例，公司開放身兼網紅的個別成員對外進行商業活動，組織的角色在「經紀人」與「企業夥伴」間動態轉換，讓個人在不脫離組織的情況下能發揮所長。
然而此制度是否能長期穩定運作？聯盟間是否可能存在「不平等」的問題？
Photo Credit: 《Cheers快樂工作人》｜廖祐瑲攝影Y、Z世代怎麼溝通合作？
在難以秤斤論兩說清利害關係的情形下，可能也是Dcard至今尚未訂下明確管理界線的原因。
尤其並非所有企業都有能力或需求讓員工變網紅，日常工作中管理，才是讓人感受聯盟關係能否持久的關鍵。21人的影音團隊，在Y、Z世代共同合作下，如何運作？
1. 參與溝通式管理，不用擔心越級報告
確保人才與企業擁有共同的價值觀和努力方向，才能結盟。年輕世代進入組織，共同的傾向是渴望參與改變、表達意見，權威式的管理者可能理解為「自以為是、愛挑戰」，然而影音團隊主管（執行製作人）曼曼（陳真）有不同的想法，她反而主動製造「向實習生尋求建議」的機會。
例如，她發現團隊中有人的情緒低落，就會提出兩個解決方案跟年輕的成員討論。「我會問實習生：你覺得這個問題，我要用A方式還是B方式解決？」
曼曼説，即使管理者通常心中已經有既定的答案，但在限縮的範圍內讓年輕世代參與決策的過程，不僅讓他們知道自己不是螺絲釘，也更願意表達自己的想法。
此外，在Dcard辦公室，人才隨時都可以跟執行長林裕欽表達意見，沒有越級報告的恐懼，同時建立意見落實追蹤平台，讓同仁可以看見公司回應。
2. 信任、授權是聯盟關係的根本
聯盟關係要穩固並發揮效用，必須有情感與信任基礎，否則終究要回到白紙黑字的僱傭合約，給多少錢做多少事，不會額外投入工作。
正因為Dcard影音團隊的賣點是成員間的交流，例如「Dcard尋奇」將網路上匿名貼文討論搬到鏡頭前，就有好幾萬觀眾願意看Dcard同事們打鬧聊天，就連「閒聊」都有產值。
「像有一次我們突然開始爭論：丼飯到底是吉野家還是Sukiya比較強？然後大家就為了這個話題開始各說各話，後來變成其中一個節目的企劃主題，」影音企劃Rio（余秉霖）説。
「聊什麼就拍什麼」這樣自由的創作環境，對身為Z世代的Rio而言，是願意與Dcard保持聯盟關係超過3年的最大原因。
在進入Dcard之前，他有3、4份不足半年的工作，甚至其中有只做7天就選擇離職的例子；如今因為同事間的信任與感情，儘管在旁人眼裡看來Rio已是IG擁有14萬粉絲的成熟自媒體經營者，也樂意留在組織中與企業一起成長。
「每個成員都對我而言就像行動電源，今天我沒電了可以被團隊充電；我充飽電了也可以去救援別人，」Rio生動形容成員間的互信。
Photo Credit: shutterstock / 達志影像3. 建立支持體系，發揮每個人所長
對人才來說，能幫助自己成長的就是好管理。當新人進入組織時，團隊不強迫其依循既定的模板與框架，而是讓擅長的人坐他擅長的事。
舉例來說，影音企劃Andrew（王芳晟 ）剛進入團隊時因為較內向，影響到工作表現，然Dcard不強迫成員接受違反人格特質的任務，或刻意訓練出特定的主持風格、要求口條，而是讓他適性發揮。
「有些人適合當主持人、有些人適合做球搭話，有些則是會丟punchline（哏），每個人都有自己的特色跟適合發揮之處。」
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