《長勝心態》：主管常誤解自以為在「教練」員工，其實他們在發號施令或是微管理

文：凱絲・畢曉普（Cath Bishop）

持續學習的長勝常誤行為：教練、反饋、心態反思、主管邊際效益

「教練」（coaching）模式已推廣到學校、解自體壇、為教組織裡，練員反映大家愈來愈重視學習的工其管理方式，儘管至今還無法百分之百了解學習是實們施令怎麼回事。約翰．惠特默（John Whitmore）是發號倡議教練模式的先驅，他將教練定義為「釋放一個人的或微潛能，引領他們做出極致表現。長勝常誤教練是心態協助學員學習而非教育他們」。

高階主管教練與團隊教練的主管工作與角色是支持職場學習，但通常輔導對象只限於高階領導人，解自而且通常是為教短期的，與規模更大（成本也更高）的成套發展項目相比，只能遙遙落後在第二位。組織通常口頭上會說，他們支持教練文化，但是對於這領域卻投資不足，因此無法好好開發經理以及領導人的能力，導致文化與表現出現不良後果。

這其中也有一些誤解。由朱莉亞．米爾納（Julia Milner）與川頓．米爾納（Trenton Milner）主持的研究發現，主管認為他們在coaching員工，其實他們在發號施令或是微管理（micro-managing），老愛用「你為什麼不做這個？」「你先做這個」之類的命令句。但是教練模式包括傾聽、提問、提供意見回饋、展現同理心、肯定並指出輔導對象的優勢、讓被輔導的對象自己學習解決問題（後面這一點是習慣發號施令的主管最難克服的挑戰之一，卻是最重要的能力之一）。

這也反映了體壇面臨的挑戰。體育教練已進步甚多，他們認識到互相支持、以提問為導向的教練制才是正道，目的是讓運動員為自己而學，不再是教練一個命令、選手一個動作。這提升了選手在壓力下的表現、拚勁與決策能力。但是你仍可輕鬆就近發現教練（或家長）在場邊對著選手大吼大叫，指揮他們該怎麼做！

我經歷過這兩種模式，可以坦率地說，體驗天差地別，對於比賽場上的表現也影響甚巨。要有效地消化教練交代的一連串指令，老實說知易行難。你希望做到指令的要求，也認為自己如實地執行指令，但經常聽到教練對你咆哮，罵你怎麼老是說不聽，你沒有空閒探索哪裡出了問題，這遭遇無助於開發或激勵潛能。但是當你被問到有何看法、被逼著釐清問題所在、思考力有未逮的破口在哪裡，然後開始在教練的輔導下，自己想辦法彌補——這又是一種完全不同的體驗，大幅拓展了你的實力、應變能力與自信。不過值得注意的是，若你習慣了聽命行事與固定答案，可能需要一些時間適應這種自己拿主意的方式。

一如教練模式，意見回饋是另一個耳熟能詳的概念，可惜實踐成效不彰。意見回饋的成效因組織而異，在某些情況可能極具殺傷力，在其他情況又非常地正面積極，每每讓我感到訝異。

在菁英體育界，意見回饋是我們日常互動的重要一環。在奧運划船國家代表隊裡，意見回饋圍繞如何提高船速打轉。這並非針對個人，就是針對還能怎麼做以便提高船速。如果大家有共同的目標與求勝的願景，那麼提供回饋意見鐵定會容易些。反之，若意見回饋是針對個人，多少會讓人覺得有威脅性。意見回饋有賴互信的關係，才能開誠布公地對話。我們很快可看到3C如何緊密連結、彼此支援。

每個人都同意，有更多的辦法可提升速度，畢竟我們現在的成績和我們設定的目標之間存在著距離，至於如何縮小差距，沒有一個人有全部的答案。我們划船隊未將意見回饋區隔成「負面」或「正面」兩大類，這點不同於我後來在職場的經驗。在划船隊，所有的意見回饋都是為了提升船速，不管回饋意見時用的是什麼方式（有時候態度的確會有些衝），但是我們在意的是可以從回饋的意見中學到什麼。

意見回饋來自於圈子裡的每個人，包括隊員、教練、支持我們的專家（如運動心理學家、營養師、復健師、生物力學專家、醫療小組）等等。我們也向外尋求回饋。我會請益退役的運動選手，也會諮詢和我一樣起步較晚的運動選手，作為我的學習對象。

我一開始進入公務部門任職時，訝異於他們完全不同的回饋方式。首先，回饋少之又少。其次，沒有人喜歡提供回饋或想要得到回饋。第三，感覺很尷尬，有時也難以理解其相關性。四（也是最要命的），回饋感覺像是人身攻擊、品頭論足。第五，回饋被污名化，因為讓人聯想到績效考核，而不良的績效考核往往導致員工表現失常、士氣低落。績效考核也鮮少得到信任，關注的是員工過去的敗筆而非未來的潛能。我服務期間，嘗試想進行一些改革，但是一如許多組織，當局不太花錢提升高管的管理能力，協助高管提升對話能力，進而了解績效考核的「目的」。一如教練輔導，不當的回饋會降低學習成果，不利提升表現。

我常反思，相較於體育世界，為什麼在職場建立一個有建設性的回饋文化如此困難。過時的考核是一部分原因，但不止於此。就像任何技能一樣，回饋也需要定期練習。任何一件事，若想做得好以利表現，都需要練習，這是不變的道理，當然也包括如何提供以及接受回饋。我們練習、檢討、調整我們提供回饋的方式，一如我們划船隊會練習、檢討、調整該如何下槳。

回饋是豐富的學習資源，而且近在眼前——組織裡有這麼多人提供實用的資訊以及相關的經驗。然而，我們有多頻繁地主動向他們請益？組織神經科學專家研究我們的大腦接收回饋時的反應，發現負責應付「威脅」的腦區經常亮燈。但是當你主動尋求回饋、決定自己需要什麼、該何時以及向誰請益時，專家們看到了大腦不同的反應。這種主動性讓我們的大腦避免做出「受到威脅」的防禦性反應，防禦心會降低我們的接受能力與學習能力。